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宋志平對話哈佛教授:做到這3點,才算好的領導者!

來源:中國上市公司協會      發布時間:2022-07-05     字體大小 [ ]         【打印本頁】

順境中需要管理,而越是在e逆境中,越需要領導力。

正和島直播系列《十日談:看法與辦法》特別策劃《深度領導力是怎樣煉成的?》,邀請2位重磅嘉賓:宋志平會長,他曾領導兩家央企成為世界500強,長期致力于推動國企改革和提高上市公司質量;哈佛商學院小約瑟夫·巴達拉克教授,他是資深的領導力研究者,30余年訪談了上千位領導者。

兩人從東西方不同角度分享了各自的思考:優秀的領導者有什么特質?不強勢的領導如何帶隊伍?企業領導者如何在不確定性和兩難處境中做出抉擇?應對經濟下行壓力,企業只能裁員嗎?……這些問題的答案就在文中。enjoy。

對 話:宋志平 中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長

小約瑟夫·巴達拉克 哈佛商學院教授

采 訪:曹雨欣 《決策之道》主編

編 輯:雪陽

來 源:正和島(ID:zhenghedao)

好的領導者長什么樣?

曹雨欣:關于領導力,巴達拉克教授寫了《沉靜領導》,宋會長也在《經營制勝》中提出做有效的經營者。請兩位嘉賓分別談一下,作為一名企業領導者應該有怎樣的特質?

宋志平:我們常講做好企業有三件大事:戰略、組織和領導力。管理層的領導力對企業來說非常關鍵。關于領導力,從我自己這么多年的體會來看,有3點特別重要:

1. 決策力。作為領導,戰略的制定和一些重大問題的決策上,是沒有辦法讓別人代替的。領導首要的責任就是把好方向,定好戰略,做好決策。

2. 用人所長。一個組織由很多人組成,我們如何選人、把人用好,如何能夠發揮每一位管理者的長處,也是領導非常重要的職責。

3. 勇于負責。領導其實是一個來為企業負責的角色,所以要勇于負責。有責任自己扛,有成績給部下,這樣以身作則,企業才能夠有凝聚力和向心力。

約瑟夫·巴達拉克:宋會長答得太好了。

首先,我覺得您剛才說的勇于負責非常重要。勇于負責不僅意味著一定要在做決策的時候考慮周全,而且需要有戰略和膽識——“我必須要對此負責,我們必須要把這件事做對”,這是一種非常深的信念,有這種信念才能幫助大家走出困境。

第二個特質,我叫它灰度決策能力。在組織里,如果出現一個簡單的問題,可能其他人就可以處理。但是在非常復雜的情況下,問題不是非黑即白的,也沒有先例可以參考,留在領導者桌上的往往是這種問題。

要解決這種問題,領導者必須對他人的看法非常敏感、理解非常深刻,盡力從別人身上學習到更多信息。此外,遇到灰度問題的時候勇于承擔責任是非常重要的。領導者勇于承擔責任,才能帶動大家共同投入。

宋志平:我在這么多年的實踐中,也發現遇到的往往是這種復雜問題;也是在處理這些復雜問題時才能夠展現領導的才能和作用。剛才講到勇于負責,我們在做企業的過程中不可能一直成功,實際上我們經常會失敗,領導力的關鍵就是如何面對失敗,領導者應該把責任承擔過來。


普通人如何培養領導力?


曹雨欣:那么領導者到底是天生的,還是后天可以鍛煉的呢?

宋志平:其實二者皆有之。我們相信領導確實有天生的成分,比如這個人天生喜歡進行管理,勇于負責等。但另一方面,即使有這些領導特質,也只有通過學習、鍛煉才可以做得更出色。

約瑟夫·巴達拉克:我完全同意,有些人可能天生就具備這些領導者的特質,但這只是第一步,要成為卓越的領導者可能還有10步。而有些人可能看起來不是天生有這些特質,但是如果把他們放在適合的環境中,給到支持和幫助、有合適的榜樣、收到建設性的反饋,也可能會有卓越領導者的潛力。

所以,高級領導者就需要把年輕人放到合適的環境中,給他們引導和鼓勵,讓他們能夠把潛力充分釋放出來,使他們也成為很好的領導者。

曹雨欣:兩位嘉賓都提到領導力需要學習和鍛煉。對于大多數普通人來說,應該如何通過后天的鍛煉,培養領導力呢?

宋志平:我覺得對普通人來說,想提高領導力,有幾點特別重要:

1. 勇于負責,并且不僅僅對自己分內的事負責。如果一個人只是把自己的事情做好,分外的事情一點也不做,不可能成為一個領導。做事情時有全局觀,可能慢慢就會凸顯出領導的才能。

2. 多思考,巴達拉克先生也強調了反思的重要性。干活之外,多思考、想些問題,比如多想一些全局的問題,也是非常重要的鍛煉。

3. 理解上級整體的意圖也非常重要。過去我會發現,有的人不光做自己的事,其他的事也都愿意負責。實際上這些愿意多負責任的人可能會有更多的發展機會。從另一個角度來講,能夠理解領導的意圖,能夠為整個集體全面著想,這對于我們普通人成長為領導來講是非常重要的。

約瑟夫·巴達拉克:我完全同意,我們要找的領導者就是這種有成長性思維的人,如果遇到挑戰,他們會很愿意去嘗試。

對普通人來說,清楚自己的優勢非常重要。有的人想象力豐富,可以做營銷;有的人善于說服別人,可以做銷售;有的人可能分析能力強,可以去做生產、控制等。所以,要先了解自己的長處在哪里,然后再看自己喜歡做什么,這樣才能走得長,走得遠。

最后一點,就是要能夠自我教育。在組織中找一些同事作為自己的榜樣,從他們身上學習。從別人身上學習不是說要完全復制他人做法,也不是說學習一個榜樣的所有方面。

比如開會時,看到某個同事擅長言簡意賅地表達想法,你就可以去學習他是怎么做到的,然后自己去練習;另外一個會上,可能看到某個同事具有長遠思維,你也可以學習他如何做到的。這樣,從每個人身上學到一些長處。

重點在于你要知道自己的優勢是什么,同時誠實地面對自己的劣勢,找到自己可以學習的榜樣,努力揚長補短,堅持走過比較痛苦的時刻,然后才能成長為好的領導者。這就是我的想法。

宋志平還有一點,如果想做一個領導者,我們得有一個包容的心態。打個比方,如果我們能夠包容幾個人,可以當個班長;如果能夠包容十幾個人,可以當個排長;如果能包容一百多人,可以當個連長……包容的人越多,能組織的人也越多。領導要能夠照顧大家、理解大家,讓大家都在你這兒感到溫暖,組織才有向心力。

約瑟夫·巴達拉克:確實如此。所有人都有缺點,有的人可能讓你非常頭疼、討厭,但是領導者必須學會和不同的人打交道、看到每個人的長處。所謂“人才”,就是他的技能能夠跟任務匹配上。

所以,“發現人才”就是把正確的人放在正確的職位上。組織當然會遇到很多困難,但是把組織成員放在正確的環境中,可以幫助他們去展現自己的才能,對于組織發展也非常重要。


被忽視的沉靜型領導者


曹雨欣兩位嘉賓剛才談論了很多關于領導力的特質:勇于負責、有全局觀、學會反思、理解上級的意圖,還要有一顆包容的心。除此之外,巴達拉克教授提出過一個非常耳目一新的觀點,叫沉靜領導,他有3種沉靜型的美德:克制、謙遜和執著。

其實在很多人眼中,宋會長就是如此。我記得有一篇文章說過,宋會長從來沒有罵過人,也沒有跟別人紅過臉。其實企業里面會遇到非常多棘手的問題,想知道您怎么做到的?

宋志平:我認真地讀過巴達拉克先生的《沉靜領導》,非常欣賞他的觀點。其實我們中國也老講,遇到問題以后如何能夠平靜下來,以平常心處理問題。解決棘手的問題可能也不是靠那些三下五除二的英雄氣概,而是靠扎扎實實的行動。我特別欣賞他講的克制、謙遜、執著等品質,這些都是領導者比較好的特質。

剛才你講到我沒有發過脾氣,其實人的心也是撐大的。我們都是學著如何克制自己、理解別人,站在別人的立場上去想問題,探究問題的根本原因。

過去我們都覺得領導很威嚴、霸氣,實際上巴達拉克先生的《沉靜領導》給中國的企業管理者提供了領導的另一種模式。

曹雨欣:巴達拉克教授是領導力研究的專家,想必也遇到過不少強勢的領導。在您看來有沉靜特質的領導力有哪些優勢或者劣勢?

約瑟夫·巴達拉克:在任何一個好的組織里,如果你問大家到底誰在把企業變得更好?那絕對是沉靜的領導者。很多企業里,忙前忙后的不是那些英雄式的領導,而是沉靜型領導者,他們樂于和其他人合作,把事情做好。

沉靜型領導者雖然像其他人一樣也想得到晉升,得到更多的工資,但是他們不自負,很謙遜。因此沉靜的領導者可能不夠引人注意,不能拿到很多的獎勵。領導層應該給予沉靜的領導者更多獎勵,甚至拍拍他的肩,說“做得好”。

克制和謙遜的特質非常重要,比如在會議上,展現出克制和謙遜可以為他人創造空間,讓他們說出自己的想法。如果你身邊有很多聰慧的人,他們有你所不具備的專業知識,那么你需要聆聽他們的想法,就需要克制。但是有時候,你會發現別人說出的話是錯誤的,沒有經過深思熟慮。也許這個人前一天晚上沒睡好,有可能他們在耍滑頭,這讓人很失望。

這時候,克制意味著你不會當場批評。如果你在會議上向別人大發脾氣,你有可能會誤會他。可以在私下自由地表達自己的憤怒,同時得到其他人的反饋。

所以,對于企業高層來說,非常重要的一點就是找到沉靜型的領導者,因為他們會默默把事情做好,而不是站在聚光燈下享受追捧。當時我在哈佛商學院教授MBA項目,一共有200個師生。

如果真的想讓某件非常復雜的事情做得更好,我可能只會選到真正值得信賴的30-40個人。他們通常比較沉靜、高效,你需要在組織里找到這些人,即使他們只是你的整個企業里面的一小部分。

宋志平:巴達拉克先生講得非常好,沉靜的領導者能集思廣益,做企業也要群策群力,多聽取大家的意見,理解那些意見,最后形成一些決策,所以沉靜的領導者有匯集大家好的意見的能力。反之,如果領導飛揚跋扈,大家有意見不敢說,你很難知道大家的想法。

企業領導者和其他人最大的區別之一

曹雨欣:剛剛提到了反思,這是巴達拉克教授《學會反思》里的一個核心觀點;宋會長的書里面也有提到要進行深度思考,其實兩個人的觀點不謀而合。為什么企業家的思考這么重要?企業家每天那么忙,對他們做好反思有沒有實踐方面的建議呢?

宋志平:《學會反思》里面講了多種反思的方式,我也有一篇文章專門講深度思考,有很多相似之處。可能企業領導者和其他人最大的區別之一就是思考的習慣。

做企業這么多年我一直特別愛思考,每天早晨都思考要做的事情。我們中國有一句下棋的術語,叫復盤,就是在完成一件事情之后,還要反思。有時候雖然我們是贏了,但如果是因為對方走了一步錯棋,并不是我們多高明。所以,反思是非常重要的。

這么多年我在企業做的決策基本是正確的,其實以智商或者情商而言,我也不是特別高的人,都得益于喜歡思考。

約瑟夫·巴達拉克:首先我們同意反思對每個人都是很重要,但它對企業家尤為重要,因為企業家像在傳送帶上工作,各種問題來得非常快,決策必須是正確的,否則會釀成大禍。

如果遇到復雜事件,要花些時間退后一步,思考一個問題的不同方面。你的直覺可能告訴你一種解決方法,但是需要領導者解決的往往是灰度問題,所以,聽到不同觀點、從不同角度考慮非常重要。

我在寫這本書的時候發現了一個問題,每個人的生活都非常忙碌,沒有人可以后退一步反思。大家需要找到一點碎片時間,想象自己做出的決策是否能夠達到自己的標準及別人的期望。有些人可能是在開車回家的路上進行反思,有些人可能是在跑步機上進行反思,每個人有不同的方法,但是非常重要的是找到碎片化的時間去進行反思。

如何在兩難處境中做出決策?

曹雨欣:剛剛提到了灰度決策,巴達拉克先生就強調大多數問題處在灰色地帶,一個人在生活和工作中背負的責任越大,面臨的灰度問題也就越多。宋會長也出過《企業迷思》的書,那么企業領導者到底如何在不確定性和兩難處境中做出抉擇?

約瑟夫·巴達拉克:做決策需要非常清楚地知道組織要做什么。這種清晰的思維要自己去創造,自己去決定什么是正確的事情,然后做一個奏效的計劃,從現實無數種可能性中選擇實現一個可能性。歷史上,遇到這種情況的人是如何做決定的?在沒有先例可循時,他們首先決定什么是最重要的,按照自己的判斷創造出清晰的道德,做出決策。

曹雨欣:宋會長做過很多決策,也經歷過很多灰度決策,您最終如何做的呢?

宋志平:“灰度決策”這個提法非常好,因為咱們現實中做決策的時候,很多事情并不是非黑即白。有的時候年輕人也問我怎么能夠把企業做得更卓越。我說我很難教會你,但是我可以教你一些思考問題的方法。

2015-2017年我給北大光華管理學院講課,我講的題目叫“穿越迷思做企業”,內容就是如何透過復雜的條件,理清思緒來做一個決策。

比如,我們企業在選擇戰略的時候,到底是多元化還是專業化?多元化有做好的,但是少之又少,大部分企業要做專業化。其實不少企業雖然選擇專業化戰略,也還是會做相關的業務,處于多元化和專業化之間的灰色地帶,是有限的多元化。

有時候企業家需要處理集權和分權的關系,大企業一般需要分權,小企業需要集權,但是絕大多數企業是處在大和小之間,那么怎么去處理呢?很多這種在灰色地帶的問題,沒有人能告訴我們可以怎么做,只能依靠自己感受周圍的環境,以我們的直覺、價值觀、經驗對信息進行分析,而且要進行深度的反思和思考,做出一個決策。

其實做決策是個非常辛苦的工作,因為沒有人能教你。有的時候已經做了決策,但是又出現新的信息,或者環境發生了變化,只能改變自己的決策,不能死要面子活受罪,否則會帶來巨大的損失。所以,要做出正確的決策,真的是非常之困難的。

因此,作為領導者需要反反復復地思考。我做任何一個決策都不是說思考八次、十次就好了,而是會思考成百次,上千次,進行否定之否定,自己把自己推翻,再去論證。


最重要的是看到活生生的人


曹雨欣:這些年,我觀察到商業在進入一個轉型期,企業變得越來越重視人的作用。宋會長曾帶領兩家央企成為世界500強,把多年的心得提煉出來,凝結成《三精管理》這本書,強調了必須從人開始下功夫。巴達拉克教授也是提出要注重人文主義。請兩位能夠再展開做一個分享。

宋志平:我覺得企業里邊最核心的是三件事:

1. 組織精健化。如何把組織做到精健,讓組織能夠成長,而不要得大企業病,轟然倒下。現在有不少企業是因為盲目發展出了問題。

2. 管理精細化。不管你的技術多高,經營模式多好,如果東西做得不好,肯定是不行。

3. 經營精益化。企業的組織很精健了,管理也很精細了,是不是一定贏了?不見得。因為我們面對不確定性,要如何經營,如何選擇產品、創新模式、市場價格體系、客戶等,這些是非常重要的。

這里面的核心是什么?不管哪個層次都要通過人來實現,所以,《三精管理》這本書里貫穿的精神就是以人為中心。做企業40年,我覺得人才是企業的核心,領導者不能只看到廠房、設備、現金,最重要的應該是看到活生生的人。我主張企業以人為本,也就是企業是人,企業靠人,企業為人,企業愛人。

第一,我們很多先進的思想必須被人所掌握,才能夠發揮巨大的作用,我是贊成人文主義的。第二,我也說過企業是人格化的。我們講特斯拉就想到馬斯克,我們講到華為就想到任正非……企業要想做好工作,最終還是靠人去做。第三,企業歸根結底是為了人,為了利益相關者。我在北新建材的時候提出,對企業來說,沒有比員工對企業有信心更重要的事、沒有比客戶對企業有信心更重要的事;后來北新建材上市了,我提出沒有比投資者對企業有信心更重要的事;現在我們又提出,利益相關者也很重要,包括環境、社區等。企業實際上是為人的,企業的目的其實是為了社會更美好。第四,企業還要愛人,有人文關懷,熱愛員工、熱愛社會大眾等。

現在因為疫情,經濟下行,大家壓力比較大,有的企業采取了裁減人員,有的企業主張降薪不減人等,大家都在討論兩種不同的做法,這個問題也屬于灰度決策。

有人問我主張什么。實在要我說的話,我還是主張減點薪,盡量不要裁減人,除非到萬不得已。為什么會這么想呢?因為困難總會過去,這么多年一起做企業的員工,我們不能在最困難的時候把他們放下,而是要共同前行。

也有人說,如果企業撐不下去了,都倒閉了,所有人都沒飯吃了,該怎么辦呢?所以,這又回到了灰度決策難題,沒有一個準確答案,只能說根據自己企業的情況來做決定。只是如果要以人為中心去思考,我覺得可能我會選擇后者,最大限度地愛護和保護我們的員工。

約瑟夫·巴達拉克:我完全贊同宋會長的觀點。美國過去二三十年里,“辭退潮”是非常平常的。如果經濟蕭條,或者一個公司遇到了麻煩,高層最常使用的工具就是“辭退”。我覺得這是一個非常深層的錯誤,特別是以人文主義的觀點,雇員們都想要很好的工資,想要安全感,需要覺得自己是有價值的。人文主義的做法可以向大家傳遞這樣一個訊息:你了解、理解雇員,理解他們需要工資去養家糊口。

我們說管理是社會科學,不是一種技術性的工作,這就意味著管理層需要去理解雇員他們的擔憂和需求,才會做出更好的決策。可能在非常困難的時刻,確實需要辭退一些人才能保住公司,但是你需要有人文主義精神提供一個方向。

曹雨欣:剛剛兩位又有非常多的共鳴。在疫情情況下,企業遇到非常多新的挑戰,根據兩位多年的實踐觀察,近些年來企業和商界還有哪些值得注意的變化?

宋志平:現在確實處在百年未有之大變局的時代,企業遇到了一些暫時的困難。另一方面,也要看到我們的經濟基礎,看到企業經過這些年的發展后具有的實力,比如近年來在數字化、新經濟等方面巨大的進展,兩方面我們都應該看到。

如果只看到困難的一面,而看不到潛存的能力這方面,我們可能就容易悲觀失望;如果僅僅看到能力的一面,看不到困難的一面,我們可能會盲目樂觀。

有人問我說,“不悲觀,也不樂觀,那應該怎么樣呢”,我找到一個詞,叫“達觀”,也就是說對事情客觀一些,既看到困難,也看到成績,看得開,也看得遠。

不要把現實看得過于悲觀,也不要盲目樂觀,要有一個良好的心態。總之,商業環境確實在發生巨大變化,但是很多商業規律還在,比如企業發展的邏輯沒變。

約瑟夫·巴達拉克:宋會長提到要客觀地去看待事物,作為領導者,要客觀看待自己的組織、競爭對手,競爭環境等。

30年前,英特爾公司創始人安迪來到哈佛商學院。那時候英特爾公司還是一家不起眼的小公司,在硅谷制造芯片。我們十個教授和他一起開會時,安迪就斷言,芯片有巨大的未來,英特爾可以成為一個偉大的公司,可是卻在錯誤的國家,他們應該搬到日本才行。由于無法搬到日本,英特爾就不再做芯片,而是改做CPU,最后成為了今天的英特爾。

所以,當時創始人客觀地看待了自己的技術、所處的環境,造就了一家偉大的企業。安迪·格魯夫寫過一個自傳,他是在匈牙利被媽媽撫養長大的,后來從匈牙利來到美國。他的自傳里沒有寫到英特爾的誕生,但可以從安迪的經歷理解到他如何看待世界、如何形成了非常客觀的思維方式。看清現實,是發展事業的基礎。

企業家的使命就是帶領團隊度過困難

曹雨欣:兩位嘉賓都提到了要客觀地看待事實。宋會長很早就出國,視野非常開闊,早期就推動企業向日本、德國學習。巴達拉克教授在日本也待了很長時間。

現在企業面對諸多挑戰,不僅需要中美企業的合作,全球企業都應該互相學習,共渡難關。不過也有不少的企業家很難重建信心,兩位嘉賓對于中國企業家和中國企業有沒有一些建議?

宋志平:其實我們回過頭來想這40多年的改革開放,也是一個中國企業和西方企業互相交流學習的過程,無論是從技術上,還是管理上。現在中國進入自主創新的時代,企業間相互學習依然很重要。

2019年我去哈佛商學院做過一場演講,講中國企業是如何發展的。哈佛商學院的學生聽明白了,都很感興趣,大家交流很熱烈。所以,我覺得中美兩國的企業還是要多交流,多溝通,可以實現互補。

現在國際社會上有人在宣揚脫鉤,其實我非常不贊成脫鉤,因為做企業往往需要高度的合作來進行優勢互補。

談到現在的困難,一些人遇到困難后說要躺平。我覺得有兩個詞匯比較消極,一個是“內卷”,一個是“躺平”。“內卷”就是搞內部競爭過度,“躺平”就是無所作為,對一切無所謂。其實這兩種狀態都是不對的。大家應該互相幫助,取長補短,團結一致,共克時艱。

有人問我這么多年遇到困難沒有?我說這么多年我經常遇到困難,每年幾個小困難,幾年一個大困難,我們企業家就是為了解決困難而來的,如果沒有困難要我們干什么?

我這么多年來做的雖然是央企,但無論中國建材還是國藥,都是處于一個充分競爭的產業,而且都是由小做到大的,這個過程中經歷了一輪又一輪的困難。我覺得困難是客觀的,做企業永遠面臨數不盡的困難——今天是疫情,明天還有什么困難呢?我們不確定。但可以確定的是,明天還有困難。

作為企業家,一個重要使命就是帶領團隊度過困難,所以我非常不贊成“躺平”。目前各種困難交織在一起,我們企業家更應該勇敢地站出來,更應該百折不撓,帶領大家度過困難。

第一,困難客觀存在,我們不得不承認它們確實很難。第二,困難不可能是永久的,每個困難都有其階段性。最困難的時刻也是快解決的時刻。第三,面對困難,躺平解決不了困難,要積極地想辦法。

同時我們也可以發現,每一次困難時期也是一些偉大企業崛起的時期。困難難倒了一些企業,而很多優秀的企業是在困難時期展現了自己頑強生命力,快速地成長起來。

所以,不管是中國企業家,還是美國企業家、全球的企業家,在遇到困難的時候,都要采取積極進取的態度。

約瑟夫·巴達拉克我以前沒有聽過“躺平”這個說法,但是我覺得很多美國人目前是“躺平”的狀態。現在美國的企業家整體上還是比較有活力的,各個地方都有很多活躍的企業家,比如硅谷。但是很多普通人沒有什么太大的動力。我也非常希望中美企業加強合作,讓大家的技術互通有無,將會帶來巨大的影響,全世界的人民都會受益。

曹雨欣:感謝兩位嘉賓非常深刻的觀點。這場中西方之間的對話也是思想高峰的碰撞和交匯。回歸到我們這場討論的話題,深度領導力到底是如何煉成的?

我寫了幾個關鍵詞:

第一,學會反思,學會深度思考。

第二,要勇敢地做出決策,尤其是做棘手的、復雜的灰度決策。

第三,在目前的疫情環境下,尤其作為企業的領導者、一把手,要學會承擔責任,以人為本,具備人文主義精神。

我確實感受到兩位中西不同管理思想的美美與共的一個狀態。期待有一天巴達拉克教授能夠來到中國,也期待宋總的書能夠翻譯成英文版和更多的版本走出中國。

再次祝福聽眾們保持達觀,保持進取心地面對接下來的生活與工作。

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